Artykuł pojawił się w serwisie EPALE 8 września 2022 >>>

Jak trenować delegowanie zadań z młodymi dorosłymi, którzy stawiają pierwsze kroki w rozwoju menagerskim? Poniżej przykład ćwiczenia o tej tematyce.

Jak wykorzystać zadania konstrukcyjne do ćwiczenia kompetencji menagerskich młodych dorosłych?

Poniższe ćwiczenie wykorzystałam w trakcie zajęć ze studentami w ramach cyklu „Inkubatora Przedsiębiorczości” na Uniwersytecie Warszawskim. Odbiorcami były młode studentki i studenci, stawiający pierwsze kroki w rolach liderskich, menagerskich. W zakresie warsztatu mieliśmy 6 poziomów delegowania zadań według Harveya Shermana. To ciekawa koncepcja, która może być pomocna dla osób na tym etapie rozwoju. Istnieje wiele ciekawych opracowań teoretycznych na temat tej koncepcji, a ja szukałam doświadczenia praktycznego, w którym tę teorię można by przećwiczyć. Wybrałam wykorzystanie zestawu konstrukcyjnego Balanseo stworzonego przez fundację, w której działam, Pracownię Nauki i Przygody. Ten zestaw nadaje się do tego idealnie! W dalszej części artykułu rekomenduję również inne rozwiązania i narzędzia.

Czym jest delegowanie i dlaczego jest takie ważne?

Delegowanie może być jednym z podstawowych zadań związanych z pełnieniem roli menagera/lidera. Jest świadomą dystrybucją/rozdzieleniem zadań do wykonania przez jedną lub wiele osób, np. członków zespołu. Dlaczego menager deleguje? Powodów jest kilka. Mówi się, iż dobry  menager to taki, który ma czas wspierać członków swojego zespołu i pomagać w dobrym organizowaniu pracy – a nie ten, który tonie pod nadmiarem własnych zadań. Aby mieć czas dla innych, nie można mieć zbyt wiele ciągłych obowiązków i zadań do wykonania (niektórzy nazywają ten sposób delegowania, delegowaniem „w dół”).

Drugim powodem jest chęć oddania zadań ekspertom (delegowanie „w górę”). Menager nie musi znać się na wszystkim, co dzieje się w organizacji – nawet nie powinien! Jego rolą jest organizacja jak najlepszych warunków pracy eksperta, który swoją cenną wiedzą podzieli się z organizacją. W organizacjach pozarządowych, wychowawczych, delegowanie jest również sposobem wspierania rozwoju np. młodych liderów. To przez branie na siebie odpowiedzialności, z czujnym wsparciem bardziej doświadczonego członka zespołu, mogą rozwijać się i doskonalić.

Delegowanie zadań jest również potrzebne osobom, które powinny w organizacji przyjmować perspektywę długoterminową. „Bieżączka” może ją przesłaniać. Ciekawe, wciągające zadania mogą być również formą nagrody, podtrzymania motywacji czy zaangażowania pracownika/członka organizacji.

6 poziomów delegowania Shermana

Koncepcja 6 poziomów delegowania Shermana pojawi się zapewne w top 10 wyszukiwań do hasła: „jak delegować zadania”. I choć jest ona bardzo stara (1966!^[1]), wciąż stanowi punkt wyjścia do wielu współczesnych koncepcji delegowania. Tytułowe poziomy to:

Poziom 1: Zbadaj problem, przedstaw mi informacje, fakty; podejmę decyzję, co należy zrobić.

Poziom 2: Zbadaj problem, przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw, przedstaw do mojej akceptacji jedno z rozwiązań; ja zdecyduję.

Poziom 3: Zbadaj problem, powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę.

Poziom 4: Zbadaj problem, powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zrób to, chyba że ja zdecyduję inaczej.

Poziom 5: Działaj; powiadom mnie, co zrobiłeś.

Poziom 6: Działaj całkowicie samodzielnie! 

^{Photo by Parabol on Unsplash}

Co oznaczają poszczególne poziomy?

 Poziom 1: zebranie i przekazanie informacji

„Proszę, zbierz jak najwięcej informacji na ten temat”. Menager delegując na tym poziomie, oczekuje od podopiecznego zbadania tematu, oglądu sytuacji, przekazania swoich obserwacji – przygotowanie i zebranie „wiedzy” potrzebnej do podjęcia decyzji.

Pracownik pozornie nie bierze udziału w podejmowaniu decyzji, jednak dostarcza ważnych informacji potrzebnych osobie decyzyjnej. Poprzez zebranie i selekcję informacji podejmowanie decyzji staje się jego/jej udziałem. 

 Poziom 2: zebranie i przekazanie informacji oraz przekazanie sugestii

„Proszę, przynieś mi informacje dotyczące danego tematu (wydarzenia, obszaru, problemu, wyzwania) i przemyśl, co zrobić w danej sytuacji”.

Pracownik dalej nie bierze osobiście udziału w podejmowaniu decyzji dotyczących danego tematu – jednak menager bazuje na zebranych przez niego informacjach i sugestii dotyczącej możliwego rozwiązania.

Poziom 3: zebranie informacji, opracowanie planu działania, pozyskanie akceptacji 

Ten poziom różni się od dwóch poprzednich tym, że to pracownik opracowuje plan działania, który jedynie powinien być zaakceptowany przez zwierzchnika, lidera. W przypadku trudnych decyzji, mogą podejmować ją wspólnie. 

Do wejścia na ten poziom potrzebne jest zaufanie pomiędzy menagerem a członkami/członkiniami jego zespołu. 

Uważa się, że poziom 3 jest kluczowy dla rozwijania kompetencji pracowników czy członków organizacji. Wymaga dużego zaangażowania czasowego menagera, umiejętności coachingowych i jest możliwy w organizacji nastawionej na rozwój jej członków/pracowników. 

Poziom 4: zebranie informacji, przygotowanie całościowej propozycji działania i jego realizacja pod nadzorem

„Proszę, zorientuj się, co się dzieje w temacie xyz. Opracuj plan działań i przedstaw mi go, proszę, żebyśmy wspólnie sprawdzili, czy jest zgodny z naszą strategią, zanim wprowadzimy go w życie”.

Ten poziom charakteryzuje się dużą samodzielnością pracownika/członka organizacji. To już nie jest wykonywanie zleconego zadania, tylko branie za nie odpowiedzialności. Im bardziej doświadczony pracownik, tym bardziej zgoda przełożonego może zależeć od jego rekomendacji. Dobrym przykładem może być przygotowanie sprawozdania finansowego przez księgowego, które na końcu podpisuje członek/członkini zarządu. 

Poziom 5:  zebranie informacji, przygotowanie i realizacja planu działania + raportowanie 

„Proszę, zorientuj się, jaki jest stan realizacji projektu, opracuj plan działań i wprowadź go w życie. Daj znać, co postanowiłaś/eś i jakie były tego rezultaty”.

Na tym poziomie osoba otrzymująca zadanie ma dowolność i dużą odpowiedzialność za jego realizację. Taka praca możliwa jest w zespole, w którym jest dużo zaufania, samodzielności i proaktywności poszczególnych członków/członkiń zespołu. 

Poziom 6: zebranie informacji, przygotowanie i realizacja planu działania 

„Cześć – dzisiaj mamy dwa duże wyzwania: x i y. Czy możesz zająć się tematem x? Ja biorę na siebie y. Daj znać, gdybyś potrzebował pomocy”.

Na tym poziomie mamy w mniejszym stopniu do czynienia z delegowaniem, a w większym w dzieleniu się odpowiedzialnościami. Menager nie ma potrzeby weryfikacji czy kontroli realizacji zadania – członkowie/członkinie zespołu działają na równi i pomagają sobie wzajemnie. 

Powyższy podział stanowi duże uproszczenie. Sherman nie miał szans wziąć pod uwagę współczesnych trendów, empatycznych relacji, turkusowego zarządzania czy przywództwa sytuacyjnego. Jednak koncepcja ta stanowi dobre ćwiczenie dla osób, które – nawet na poziomie postawy – uczą się delegowania i dzielenia zadaniami, dlatego najczęściej znajduje się ono w programie dla początkujących.

Z teorii w praktykę

W swoich zajęciach ze studentami chciałam wykorzystać zadanie konstrukcyjne. Często sięgam po ten typ wyzwań, to moje „must be” narzędzi trenerskich. Uważam, że ciekawe, namacalne materiały i podejście tzw. „hands-on”, czyli wykorzystywanie wielu zmysłów do rozwiązania zadania, gry, zagadki angażują uczestników. Dodatkowo takie zadania „uruchamiają” członków grupy, którzy potrzebują akcji i ruchu do skutecznego uczenia się. 

Mój wybór padł na Balanseo, czyli zestaw figurek rozłożonych na chyboczącym się dysku. Balanseo może kojarzyć się z programami rozrywkowymi i słusznie! Balansujący stół świetnie sprawdza się na zajęciach dla dzieci czy imprezach dla dorosłych. Ma jednak swój duży potencjał rozwojowy i edukacyjny i można z nim realizować wiele programów, gdzie warto korzystać z ćwiczeń konstrukcyjnych. Do tego zadania można jednak wykorzystać inne zabawki czy zestawy/gry konstrukcyjne np. klocki (Lego, Duplo – koniecznie sprawdźcie LEGO® SERIOUS PLAY®), tor kulkowy typu Marble Ball, Jengę – wszystko, co wymaga wybudowania lub odwzorowania konkretnej konstrukcji lub wykonania określonych czynności w celu rozwiązania zadania (tylko nie wieżę z makaronu – ona jest passé :]).

Grupę studentów podzieliłam na duety, w których jedna osoba miała być „menagerem”, a druga „pracownikiem”. Menagerowie znajdowali się w jednej sali i nie widzieli zadania, przed którym stają pracownicy. Zestaw Balanseo znajdował się w drugiej sali, do której wstęp mieli tylko pracownicy. Menagerowie odpowiadali za wykonanie zadania i korzystając z zadanego poziomu delegowania, mieli tak kierować procesem, aby ich pracownik wykonał zadanie; zdjął jak najwięcej klocków z balansującego dysku. W samej konstrukcji zadania zaszytych było wiele wyzwań, które metaforycznie nawiązywały do współczesnych wyzwań zawodowych czy organizacyjnych. 

Jak wyglądała instrukcja dla menagera? 

„Twoim celem jest, aby Wasza grupa zdjęła z równoważni jak najwięcej klocków, tak, aby równoważnia się nie przewróciła.

Do dyspozycji masz pracownika. Pracujesz z nim na …………..  stopniu delegowania zadań: …….(tutaj wstaw opis odpowiedniego poziomu).

Ustalasz z pracownikiem sposób komunikacji; jak często i kiedy ma to Ciebie przychodzić.

Notuj, jak często pracownik do Ciebie przychodził, ile zadawał pytań i ile razy prosił o decyzję, a ile o radę”.

Śmiechu było co niemiara. Pracownicy biegali tam i z powrotem, opisując menagerowi co widzą, na czym polega zadanie i jak je interpretują. Im niższy poziom delegowania – tym więcej bieganiny, dyskusji, czekania na decyzję. Już po kilku minutach pary, które wylosowały niższe poziomy, zazdrościły tym, którzy wylosowali wyższe. Niektórych frustrował brak poczucia sprawstwa, marnowanie czasu na chodzenie pomiędzy salami i czekanie na menagera, który podejmie decyzję, którą mogliby podjąć sami. Kiedy obserwowałam te działania, przypominały mi się czasy pracy w urzędzie, gdy ganiałam z jednym pismem pomiędzy działem księgowym, prawnym, kierownikiem a biurem kontrasygnaty. Nigdy więcej!

Znasz inne, ciekawe przykłady narzędzi, metod i podejść do ćwiczenia delegowania zadań z młodymi dorosłymi? Zostaw swoją inspirację w komentarzu pod tekstem!

Agnieszka Leśny – pedagożka i kulturoznawczyni, naukowo związana z Wydziałem Pedagogicznym UW. Pracuje w trybie projektowym w różnych obszarach edukacji i biznesu. Zajmuje się m.in. budowaniem zaangażowania, efektywną komunikacją, zarządzaniem talentami. Wykorzystuje metodykę experiential education ze szczególnym uwzględnieniem outdoor/adventure education (pedagogika przygody) oraz gier i grywalizacji. Prezeska Fundacji Pracownia Nauki i Przygody. Ambasadorka EPALE.