Artykuł oryginalnie ukazał się w 2 częściach w serwisie EPALE >>>
Maja Wyborska pracuje z liderami i liderkami organizacji, wyposażając ich w kompetencje empatii oraz budując bezpieczeństwo psychologiczne.
Zapraszam do rozmowy z Mają. W pierwszej części moja rozmówczyni opowiada o tym, dlaczego i jak można wprowadzać bezpieczeństwo emocjonalne i empatię do organizacji. W drugiej części skupimy się na zadaniach i wyzwaniach, wobec których stają osoby w rolach liderskich oraz trenerskich poszukujące takich jakości w swoich zespołach.
Maju, gdy poznałyśmy się przy okazji praktyki NVC (ang. Nonviolent Communication, Porozumienie bez Przemocy), świętowałaś wyjście ze świata korporacyjnego i zajmowałaś się pracą z pojedynczymi osobami i grupami oraz podejmowałaś szereg inicjatyw skierowanych do osób pracujących w sektorze edukacji. Dziś, ponownie w innych rolach, bo obecnie współpracujesz coraz częściej z dużymi organizacjami. Dlaczego?
Rzeczywiście, w pewnym momencie poczułam, że praca z całą organizacją ma większe przełożenie na pozytywną zmianę zachodzącą w konkretnych ludziach oraz społecznościach – w ten sposób mogę oddziaływać na większą skalę. Gdy pojedyncze osoby spotykają się na otwartych warsztatach rozwojowych, są tam, ponieważ każda z nich czegoś (najczęściej innego!) potrzebuje i coś bierze z warsztatów do swojego życia. Bierze ziarenka, które niełatwo jest uprawiać na nieprzystosowanej do tego glebie.
Tymczasem, gdy pracuję z całym zespołem mającym podobne cele i potrzeby, gdy wspólnie przechodzimy przez proces rozłożony w czasie – to w rezultacie często zmieniają się interakcje w całej grupie i wprowadzane są zmiany zarówno w życie zawodowe, jak i pozazawodowe konkretnych osób. Teraz już wiem, że na ten moment mam najwięcej przełożenia na świat, kiedy pracuję procesowo z zespołami w organizacjach, które tworzą ludzie spędzający ze sobą wiele godzin dziennie.
Dzięki temu, po pierwsze, możemy pracować na realnych wyzwaniach tego zespołu w zakresie komunikacji i liderstwa. Po drugie, zmiany, które się zadziewają w tym zespole dzięki wspólnej pracy, mają szansę na większą trwałość, bo praktykować mogą wszyscy członkowie. Każdy z nich wie, że mają wspólną bazę i mogą opierać się na autentycznej komunikacji wypracowanej na naszych warsztatach. A czasu do wspólnej praktyki jest zwykle minimum 8 godzin dziennie. Dzięki temu, że procesy wspierania zespołów nie są jednorazowe, uczestnicy mogą liczyć na to, że to, co będzie wymagało jeszcze przeprocesowania, będzie zaopiekowane przy kolejnym wspólnym spotkaniu – w grupie lub na spotkaniu 1:1. Po trzecie, to, co te osoby zinternalizują jako ich umiejętności i kompetencje, a przede wszystkim sposób patrzenia na świat przez pryzmat uczuć i potrzeb ludzkich, niosą później do swoich domów, związków, rodzin, sąsiadów, przedszkoli czy szkół swoich dzieci.
Procesy rozwojowe dla firm, które prowadzę, wzbogacam o podstawową wiedzę neurobiologiczną, afektywną neuronaukę[1], która pozwala zrozumieć funkcjonowanie zespołu i poszczególnych osób czy ich zachowań. Tworzy to więcej przestrzeni do zrozumienia siebie nawzajem, szczególnie, gdy zespół zaczyna pracować opierając się na podstawach NVC. Ludzie zaczynają odczuwać głęboką, wspólną tożsamość, łączą się na ludzkim poziomie i łatwiej im wtedy razem, jako organizacji, przechodzić nawet największe burze. Wciąż pracuję z indywidualnymi klientkami i klientami, choć w potencjale pracy z dużą organizacją widzę przyczynek do większej, pozytywnej zmiany ku lepszemu i pełniejszemu życiu nas wszystkich.
Zdjęcie: Maja Wyborska w pracy, zdjęcie z archiwum bohaterki.
Jaki obszar edukacji dorosłych interesuje Cię obecnie najbardziej?
Wnoszenie empatii do organizacji i podkreślanie ludzkiego wymiaru organizacji.
Oczywiście organizacja to ludzie, więc ludzki wymiar w niej jest – jednak za ważne uważam przypominanie o kompetencjach, które każdy z nas miał od urodzenia, jednak często, na jakimś etapie życia, w wyniku socjalizacji, utracił je. Chodzi mi o naturalny kontakt z uczuciami i potrzebami oraz o umiejętność ich wyrażania. Wraz z wiekiem, kompetencje te przejawiają się przede wszystkim jako empatia rozumiana jako prawdziwe słuchanie, rozmawianie, mówienie „nie”, pytanie o granice, autentyczność… Te wszystkie elementy składają się na bezpieczeństwo psychologiczne w organizacji. Nie chodzi o to, by uczyć się empatii tylko dlatego, że to jest modne, a dlatego, że przekłada się ona na jakość, sens i motywację do pracy.
Jeśli organizacja jest – generalizując – „szarą”, sztywną strukturą, która bazuje na hierarchii, na strachu, szukaniu winnego, grożeniu sądem, przepychaniu, udawadnianiu, kto ma rację – czyli jakościach z umownej „lewej półkuli” mózgu (tzw. mózgu instrumentalnego, skupionego na robieniu) – mała szansa, że członkowie takiej organizacji będą mieli zasoby, by korzystać z empatii, budowania zdrowych relacji, popierania siebie nawzajem, robienia wartościowych rzeczy dla firmy. Trudno, aby takie organizacje się rozwijały. Chodzi nie tylko o atmosferę, ale i realny wynik biznesowy i mierzalne KPI.
W opisywanej przeze mnie stereotypowej, hierarchicznej organizacji dominuje podejście oparte na „robieniu”. Takie podejście sprawdzało się w dawnych czasach, gdy w erze rewolucji przemysłowej pracowało się na linii produkcyjnej, kolei, itd. Dzisiaj wzrost organizacji i rozwój biznesu jest możliwy dzięki m.in. kreatywności czy widzeniu szerszej perspektywy. Kreatywność lokuje się w prawej półkuli – a więc „po drugiej stronie”. Aby ją wyzwolić, potrzebne jest bezpieczeństwo psychologiczne i zmiana orientacji.
Co się zmieniło? Czemu to „stare podejście” przestało działać?
Przestało być efektywne, ponieważ to nie kompetencje „robienia” są nam najbardziej potrzebne. Mnóstwo dzieje się maszynowo – w wielu czynnościach mogą nas z powodzeniem zastąpić maszyny czy technologie. Roboty, chat GPT. Nie zastąpią nas jednak we wspomnianej kreatywności oraz w widzeniu siebie nawzajem – na poziomie ludzkim, na poziomie naszych potrzeb.
Jaak Pankseppa wyróżnił siedem obwodów emocjonalnych w naszym mózgu: szukanie (seeking), gniew (rage/anger), strach (fear/anxiety), pożądanie (lust/sexuality), opieka (care/nurturance), panika (panic/separation), zabawa (play/joy). Większość organizacji działa na obwodzie szukania, czyli po prostu: robienie, robienie, robienie. Dzisiejszy sukces biznesowy potrzebuje ludzi korzystających ze wszystkich obwodów.
Czym charakteryzuje się zespół zbudowany na empatii i czym różni się od innych?
Są zespoły działające w kulturze zastraszania. Korzystając z języka NVC nazwałabym je zespołami w „świecie szakala”. Jest to kultura szukania winnego, zawstydzania, antagonizowania, oceniania. Ja zapraszam zespoły do transformacji w kierunku „świata żyrafy”. W tym świecie działa empatyczny lider, jest dużo bezpieczeństwa w rozumieniu neuropsychologicznym, jest przestrzeń na każdą emocję.
To nie znaczy, że prowadzimy tam grupową psychoterapię – tylko szukamy jakości, w której można być, po prostu, naprawdę sobą. Ważnym jest, by budować środowisko, w którym pracownicy nie boją się popełniać błędów i bycia karanymi. Oczywiście, za błąd zespół może ponieść konsekwencję, natomiast nie powinno się to wiązać ze strachem przed karą, który prowadzi do unikania przyznawania się do błędu. Przechodzimy od kultury unikania błędów do kultury uczenia się dzięki nim, ponieważ błędy są wpisane w rozwój. Przechodzimy od świata szakala do świata żyrafy.
W tym obszarze inspiruję się m.in. badaniami Amy C. Edmondson i jej książką The Fearless Organization (Organizacja bez strachu). Dostrzegam również element neurobiologii między tymi dwoma światami. Według mnie do tej pory świat biznesu był dużo bardziej światem, wspomnianej wcześniej, „lewej półkuli”. Dostrzegam wiele sygnałów, że to się niekoniecznie sprawdza. Krótkoterminowo pewnie tak, żeby wycisnąć z pracownika jak najwięcej i nie liczyć się z jego człowieczeństwem. Jeśli ktoś jest menadżerem ze stylem działania z lewej półkuli, to straszenie innych może być szybką strategią na uzyskanie pożądanego rezultatu, przy czym koszty w postaci niskiej motywacji, braku zaufania, dużej rotacji są wysokie. Jednak długoterminowo, żeby organizacje mogły się rozwijać, ale też żeby liderzy i poszczególne osoby w firmach miały poczucie, że robią coś, co ma naprawdę sens i głębszą wartość – to podejście musi się zmienić. Oczywiście, zysk, sukces, efektywność i rentowność są ważne i właśnie patrząc długofalowo, najbardziej możemy na nie wpłynąć. Dostrzegam liderów, którzy współpracując ze mną, uczą się, że działanie w kulturze zastraszania i obwiniania powoduje u pracowników swoistą blokadę części mózgu odpowiadającą za zarabianie. Takie działanie zabija kreatywność, zabija chęć zabierania głosu. Dlatego straszenie nie ma większego sensu, również z biznesowego punktu widzenia.
Zdjęcie: Maja Wyborska w pracy, zdjęcie z archiwum bohaterki.
Czym w praktyce jest wprowadzanie empatii do organizacji?
Najczęściej trafia do mnie organizacja, która mierzy się z konkretnym wyzwaniem (albo listą wyzwań). Może ktoś w organizacji odczuwa deficyty w obszarze bezpieczeństwa psychologicznego? Występuje duża rotacja pracowników? Niekiedy pracownicy zgłaszają trudności, sygnalizują dyskomfort, wypalenie, wysoki poziom stresu w pracy, a jednocześnie mają motywację, by pozostać w organizacji… Może dominować sceptycyzm, zachowania wskazujące na poszukiwanie kozła ofiarnego, gaslighting jako forma manipulacji lub przemocy emocjonalnej. W organizacji dostrzegalne są sygnały, że jest jakiś problem.
Niekiedy jest to organizacja, w której odbywały się już szkolenia z komunikacji na konkretne tematy, często online, z wieloma znanymi firmami szkoleniowymi i coachami – niestety, wielokrotnie bardzo teoretyczne. Członkowie organizacji patrzą na nabytą przez siebie wiedzę z bezsilnością – nawet jeśli mają nazwane konkretne aspekty czy narzędzia – nie wiedzą, co z nimi zrobić.
Dlatego planując proces rozwojowy dla firmy, dzięki wykorzystywanym przeze mnie podejściom, od razu tworzę doświadczenie i przełożenie wiedzy na praktykę. Gdy dociera do mnie sygnał o problemie, wyzwaniu – spotykam się z osobą lub osobami odpowiedzialnymi za projekt, zespół, organizację i staramy się doprecyzować obszar do pracy. Zastanawiamy się nad najważniejszym aspektem, którym mamy się zająć. Tych kwestii może być wiele, np. kompetencje lidera, poprawa poczucia bezpieczeństwa w zespołach czy kwestie związane z tym, jak dbać o to, żeby każdy głos mógł być usłyszany, jak siebie nawzajem wspierać itp.
Po zdefiniowaniu, choćby ogólnym, zakresu – następuje spotkanie, podczas którego lider projektu przedstawia mnie zespołowi i oddaje inicjatywę. To pozwala mi zacząć budować poczucie bezpieczeństwa i zaufania. Uczestnicy mogą przekonać się, że nie jestem „mądralą z zewnątrz”, która będzie mówić, co ludzie mają robić, tylko wchodzimy wspólnie w określony proces, z zaufaniem do mądrości każdego z uczestników.
Później następuje faza rozmów 1:1 z członkami i członkiniami zespołu. Rozmowa trwa najczęściej od 30 do 60 minut i jest poufna. Takie spotkania budują bezpieczeństwo psychologiczne wokół wybranego tematu. Sprawdzam wtedy, czy dla pracowników wybrany przez lidera zakres, aspekt również jest ważny. Niekiedy zdarza się, że to, co zgłasza zespół HR albo lider jako problem – nie jest tak postrzegane przez członków i członkinie zespołów. Na podstawie wniosków z rozmów formułuję konkretną propozycję działań dla organizacji.
Kolejnym krokiem jest „główne wydarzenie”, czyli najczęściej dwudniowy warsztat. Ma on formę facylitacji, gdzie ja wspieram poszukiwanie rozwiązań przez samych uczestników.
Kolejnym etapem jest wdrożenie działań. Po jakimś czasie wracam do takiego zespołu – sprawdzamy, co działa, a co nie. Często jest to początek kolejnego cyklu, przechodzimy w kolejny proces. Na końcu jest czas na podsumowanie.
Tym, co sprawia, że widzę większy sens swojej pracy, to to, że proces z jednym zespołem często wpływa na całą organizację i jej transformację.
Jak to się dzieje?
Zespół wzmocniony, który wspólnie coś przepracowuje w poczuciu emocjonalnego bezpieczeństwa zaczyna inaczej działać. Odczuwalne jest to, na przykład, w tym, jak poszczególne osoby się wyrażają, odnoszą do siebie. Często stają się bardziej autentyczne, mówią głośno o tym, co jest dla nich ważne. Organizacja może nie być do tego przyzwyczajona czy gotowa na to, więc może pojawić się opór, trudności, napięcia. Z drugiej strony, członkowie innych zespołów dostrzegają, że w tamtym coś się zmieniło. Są ciekawi, czasami chcą takiej autentyczności dla siebie.
Czy możesz podać przykład zagadnienia, nad którym ostatnio pracowałaś?
Z jedną z organizacji jestem w procesie, który pierwotnie miał być wprowadzeniem do wypracowania misji, jednak doszliśmy do tego, że to nie chodzi o to, żeby nauczyć się misji, tylko o to, żeby odpowiedzieć na konkretne wyzwania. A ta akurat grupa miała bardzo duży problem z zabieraniem głosu. Była traktowana jako wydzielony, samotny zespół w dużej firmie – to, jak się okazało, było dla wszystkich trudne. Nie mówili jednak o tym wprost, więc nie dostrzegali, że inni członkowie zespołu mierzą się z tym samym wyzwaniem.
W tym zespole jesteśmy jeszcze przed głównym warsztatem, dlatego nie wiem, w którą stronę pójdziemy dalej. Natomiast od innych grup, z którymi przeszliśmy już wspólnie cały wspomniany wyżej proces, otrzymuję informację zwrotną, z której wynika, jak wielką wartością było stworzenie forum, na którym można się naprawdę zobaczyć, nazwać wyzwanie i poszukać strategii. Często strategie pojawiają naturalnie i wychodzą od poszczególnych członków zespołu, nie ode mnie. W kolejnych etapach uczestnicy czuli się coraz bezpieczniej w swoim gronie i zyskiwali odwagę, by komunikować się z osobami na wyższych szczeblach hierarchii i dzielić z nimi sprawami wtedy, kiedy nabierają znaczenia, a nie gdy przekroczą punkt krytyczny.
Ile trwa proces z jedną organizacją, zespołem?
Trudno powiedzieć. To nie zawsze jest od początku długoterminowa współpraca – czasem zaczynamy od krótszego projektu, który jednak często się rozwija, gdy efekty naszej pracy zaczynają być widoczne. Uważam, że najbardziej optymalnie jest, gdy współpraca trwa 2 lata. Potrzebny jest czas, aby proces zyskał przełożenie na wiele aspektów, aby zmiany mogły się zadziać na głębokim poziomie. Taki proces bowiem nie dotyczy przecież jednej kompetencji, jednego obszaru. Może zacząć się od umiejętności budowania dialogu, jednak na tym się zazwyczaj nie kończy. Za mówieniem kryją się kolejne rzeczy.
Czas jest potrzebny również po to, aby nasze układy nerwowe, na takim indywidualnym poziomie, mogły zintegrować zmiany. W tym procesie nie chodzi o to, by mieć – nawet tygodniowe – intensywne warsztaty. Chodzi o małe kroki, małe zmiany, od jednej rozmowy do drugiej i główny warsztat. Wypracowane postulaty pracują w tle. Uczestnicy wdrażają je w życie, przyglądają się, co działa, a co nie działa i to w ich realnej, organizacyjnej rzeczywistości, a nie na sali szkoleniowej. Z tego może wyłonić się kolejny konkret, czasami systemowa zmiana, czasami integracja indywidualna – innym razem zespołowa. Grupa zyskuje wspólny język, enigmatyczne słowa nabierają odpowiednika w biznesowej rzeczywistości. W zespole pojawia się energia. System zaczyna się zmieniać, falować, zaburzać. Zaczynamy nazywać, dostrzegać, wskazywać.
Jaka jest Twoja rola w taki procesie?
Wspieram nabywanie kompetencji i budowanie bezpieczeństwa. Uważam bardzo, aby nie stworzyć sytuacji uzależnienia od zewnętrznej trenerki, która przychodzi z gotowymi instrukcjami. Pod koniec drugiego dnia warsztatu zespół praktycznie pracuje sam. W ten sposób wspieram zmianę na głębszym poziomie, systemowo. Według mnie ma to większy sens niż praca stricte szkoleniowa.
To mi trochę przypomina koncepcję budowania organizacji zorientowanej na ludzi (ang. people centric organization – PCO). Niedawno w grupie trenerskiej i HR w internecie wybuchła wielka dyskusja na ten temat po artykule Julii Grzesiek zatytułowanym „Firma zastąpiła menedżerów trenerami rozwoju osobistego. Pracownicy stali się bardziej produktywni i szczęśliwsi”[2]. W koncepcji PCO dąży się do tego, aby zastąpić menadżerów facylitorami i iść w stronę turkusowego zarządzania.
Ja bym nie chciała, żeby liderzy i menadżerowie całkiem przestali być potrzebni. Dostrzegam bowiem różnicę pomiędzy menadżerem a liderem. Menadżer zarządza procesami, ludźmi, a lider przewodzi i tworzy pracownikom bezpieczne warunki do rozkwitu.
Chciałabym, aby było więcej liderów i aby zostawały nimi osoby, które mają to w sercu, a nie z racji nadanej funkcji. Chciałabym tak umacniać ludzi, aby każdy mógł być liderem. Chcę im ułatwić dostęp do ich zasobów i kompetencji na tyle, by mogli wspierać swoje zespoły i tworzyć im środowisko pracy pełne zaufania.
Zanim przejdziemy do wyzwań współczesnych liderów, chciałam Cię zapytać, jak to się stało, że poszłaś tą drogą. Jak odkryłaś wartość empatii w zespołach zawodowych i pozazawodowych i czemu zajęłaś się wspieraniem liderów i liderek właśnie w tym zakresie?
Zaczęło się od tego, że byłam grzeczną dziewczynką. Urodziłam się jako córka w nauczycielskiej rodzinie. I mimo że nikt nie oczekiwał tego wprost, nie stał mi nad głową – byłam bardzo dobrą uczennicą. Nawet pamiętam, że moja mama zwracała mi uwagę, bym nie poświęcała za dużo czasu na naukę – ja jednak czułam ogromną presję społeczną. Chciałam być dobra w nauce.
Dziś wiem, że mnóstwo czasu przeznaczałam na rzeczy, które uważałam, że powinno się robić. Tak było w szkole podstawowej, tak było na studiach, i tak było też w pierwszych pracach. Wybierałam prestiżowe miejsca. Skończyłam SGH, a stamtąd prestiżowa ścieżka kariery prowadziła do tzw. finansowej „Wielkiej Czwórki”[1] i zaczęłam pracę w jednej z tych firm. Potem pracowałam w funduszach inwestycyjnych.
Dziś oceniam to jako ważne i potrzebne doświadczenie. To tam spotkałam się kulturą pracy, którą teraz pomagam organizacjom transformować. Nie chcę, żeby to zabrzmiało jak negatywna ocena mojej organizacji, po prostu większość z nich tak wtedy działała. Dzięki temu poczułam, że coś mi nie pasuje, choć nie umiałam wtedy tego nazwać. Czułam dyskomfort. Realizowałam ciekawe projekty, pracowałam z fajnymi osobami, a jednocześnie czułam, że moja praca nie ma głębszego sensu dla świata. To poczucie narastało we mnie i w połączeniu z trudnymi wyzwaniami w życiu osobistym doszłam do momentu przełomowego. Poczułam, że chcę zmiany.
Photo by Jehyun Sung on Unsplash
Znałam już wtedy NVC (ang. Nonviolent Communication, Porozumienie bez Przemocy). Najpierw tak teoretycznie, z książek. Ogólnie psychologia mnie zawsze jakoś pociągała. Później pogłębiłam swoją wiedzę, poszłam na wiele cyklów warsztatowych, poznałam tam członków tej społeczności i poczułam, że to jest to, co chciałabym robić. Najpierw pracowałam ze szkołami i z rodzicami indywidualnie, coachingowo. Ukończyłam kurs coachingu opartego o empatię i zaczęłam pracować tym podejściem. Jednak czegoś ciągle mi brakowało. Szukałam sposobu na pójście głębiej, na budowanie głębszych relacji. Chciałam żyć w większej pełni. Wcześniej miałam poczucie, że w moim życiu jest dużo bezsilności, skupienia na robieniu. Brakowało mi przestrzeni na zachwyt, radość, frajdę, zabawę.
Później pojawiło się Resonant Healing, metoda, którą stworzyła Sarah Peyton. Sarah jest certyfikowaną trenerką NVC, która wniosła według mnie więcej pełni do tego podejścia. Resonant Healing łączy neurobiologię, NVC i pracę z traumami. Brzmi to może bardzo głęboko, jednak dziś wiemy, że każdy z nas niesie jakieś traumy z dzieciństwa, dziedziczy je pokoleniowo i to bardzo na nas wpływa. Dopóki sobie tego nie nazwiemy, to może być nam bardzo trudno w życiu i może brakować nam siły rozwojowej. Szukałam w życiu wspomnianej radości, zabawy i głębi. Najpierw chciałam doświadczać tego jako uczestnik, później już uczyć się jako Resonant Healing Practitioner. Teraz dzielę się tym i asystuję Sarze na jej warsztatach, za chwilę trzecia edycja certyfikacyjnego programu. Ta praca razem się dopełniła w ostatnim czasie.
Jedną z nowszych inspiracji wniosła do mojej pracy Marie Miyashiro[2], która łączy NVC z rozwojem biznesowym. Samo przeczytanie jej książki kilka lat temu było ważne, ale dopiero praca z Marie na żywo i spędzenie z nią ponad 40 godzin było przełomowe. Dzięki pracy z nią zrozumiałam, że moja edukacja, kilkanaście lat pracy w biznesie, w którym byłam odcięta od swoich potrzeb, a następnie etap poznania, doświadczenia i zrozumienia NVC oraz Resonant Healing mogę teraz połączyć w praktykę wnoszenia niezwykłej wartości do organizacji. Stąd właśnie biznes oraz praca z liderami i zespołami są dla mnie teraz najważniejsza i dają najwięcej poczucia sensu i spełnienia.
Co te koncepcje wnoszą do Twojej pracy z liderami?
Obecnie wykorzystuję w swojej pracy m.in. neurobiologię afektywną, czyli podejście amerykańskiego neurologa i psychobiologa Jaaka Pankseppa, o którym rozmawiałyśmy w pierwszej części. Dla przypomnienia, Panksepp prowadził badania nad neurobiologicznymi mechanizmami emocji. Dzięki swoim badaniom wyróżnił w mózgach ssaków siedem systemów („obwodów”) emocjonalnych: szukanie (seeking), gniew (rage/anger), strach (fear/anxiety), pożądanie (lust/sexuality), opieka (care/nurturance), panika (panic/separation), zabawa (play/joy).
Uwzględnienie tego w pracy z dorosłymi było dla mnie przełomowe, ponieważ wcześniej spotykałam się ze środowiskiem uczenia skupionym głównie na szukaniu, czyli „obwodzie motywacji”. W nim kryje się zainteresowanie i oczekiwanie na pozytywne wzmocnienia, poszukiwanie nowości, które najczęściej sprowadzane było do systemu nagród i kar. Jako studentka na zajęciach, a później na studiach podyplomowych, czy już jako osoba dorosła (pracowniczka korporacji, liderka, trenerka) w różnych formach szkoleniowych i klasycznych warsztatach – doświadczyłam głównie uczenia z wykorzystaniem obwodu motywacji. Jednak, aby nasz mózg mógł w pełni uczyć się, powinniśmy doświadczać „przepływu” w każdym z pozostałych obwodów.
Dlaczego? Wystarczy przyjrzeć się bliżej, czego dotyczą poszczególne obwody. Automotywacja to obwód poszukiwania – wykorzystujemy go do rozwiązywania problemów. Liderzy korzystają również z obwodu opieki/troski. W nim kryje się empatia, miłość, ciepło. Obwód gniewu/złości odpowiada za ochronę naszych bardzo ważnych zasobów. Chcemy zasobów i respektowania granic. Ujawnia się on w działaniach lidera, który idzie walczyć o zabraną premię dla swojego zespołu. W obwodzie strachu lokuje się poczucie bezpieczeństwa. Aktywuje się, np. gdy w organizacji mają pojawić się zwolnienia. Gdy się włącza i jest w przepływie – bardzo nas wspiera. Jednak jeżeli mamy jakieś blokady w tym obwodzie – możemy reagować w sposób, który nie służy relacjom. Jeszcze jest obszar zabawy i tam mieści się kreatywność, innowacyjność. Korzystamy z niego, gdy potrzebujemy dobrej burzy mózgów. Łączy się to również z poczuciem bezpieczeństwa. Trudno być kreatywnym w sytuacji zagrożenia. Mamy również obszar pożądania/seksualności – wbrew pozorom, bardzo ważny dla liderów. Nie dotyczy on jedynie wąsko rozumianej seksualności – mówi też o wzroście, stawaniu się tym, kim naprawdę jestem i chcę być i dotyczy naszego głębokiego wnętrza. Sarah Peyton, dodała jeszcze jeden obszar – wstrętu. To jest obszar potrzebny do tego, żeby mówić „nie”. W świecie biznesu potrzebujemy go, gdy dorzucają nam kolejny projekt, a wiemy, że nie jesteśmy w stanie go unieść. Tak samo, gdy narzuca nam się pracę trzynastą godzinę lub w niepożądany sposób dotyka naszego ciała.
Zdjęcie: Maja Wyborska w trakcie szkolenia dla nauczycieli i nauczycielek. Zdjęcie z archiwum bohaterki.
Jak można włączyć tę koncepcję do rozwoju liderów?
Dzieje się to na wielu poziomach. Na poziomie wprowadzania do organizacji empatii i bezpieczeństwa psychologicznego, o czym opowiadałam w poprzedniej części naszej rozmowy. Dzieje się to również na spotkaniach, gdy dbamy o relacje i robimy na nie przestrzeń. Ważne jest uwzględnienie zabawy, kreatywności. Robimy miejsce na złość i autentyczność, gdy ona się pojawia. Lider czy trener może swoimi zrachowaniami modelować zgodę na takie aspekty – gdy tylko ma dostęp do wszystkich swoich obwodów (jest w „kontakcie ze sobą”) – wtedy najczęściej wspiera wzrost innych. W podobnym podejściu działają talenty Gallupa. Chcę zapraszać różnorodność uczestników i czerpać z niej.
Jak empatyczny lider, który szuka również skuteczności biznesowej, o której mówiłaś w pierwszej części naszej rozmowy, odnajduje się w zmianie generacyjnej, która teraz zachodzi? W środowisku HR-owym dużo się na ten temat teraz rozmawia. Ja też tego doświadczam. Spotykam się z ludźmi, którzy przychodzą spóźnieni 15 minut na ważne spotkanie, ponieważ „byli w zgodzie sami ze sobą i najpierw musieli coś zjeść”. Po 45 minutach chcą kończyć spotkanie, ponieważ mają wielką potrzebę ruchu i czas na jogging. Trochę wyolbrzymiam i trywializuję, jednak zderzam się z odmiennym spojrzeniem na produktywność i empatię. Cieszę się, że młodzi ludzie mają zdrowsze podejście do siebie i swojego życia, jednak potrzebujemy się spotkać gdzieś pośrodku.
Tak, wyobrażam sobie, że te zmiany są trudne dla osób w rolach liderskich czy trenerskich. Jak spotkać się z osobą, która jest świadoma i bliska swoich potrzeb, a może lider niekoniecznie ma taką świadomość? Jak kierować zespołem takich ludzi i nie wypaczać relacji? Myślę, że to wymaga od lidera bardzo dużej pracy, począwszy od wsłuchania się w samego siebie i odpowiedzi na pytanie: co mogę zmienić? Co takiego sprawia, że zachowanie młodych wytrąca mnie z równowagi?
Przekierowanie uwagi na siebie wymaga odwagi i empatii wobec siebie. Łatwiej jest przyjąć, że z „młodymi jest coś nie tak”, a jak już się nie da, to obwinić siebie. To nie znaczy, że lider ma się dostosować do młodych, bo oni teraz rządzą. Ważne jest, by zobaczyć, że za danym zachowaniem stoją ważne potrzeby. Jeśli ktoś przychodzi 15 minut później na spotkanie, to dlatego, że zadbał o coś ważnego dla siebie i to jest bardzo cenna informacja dla lidera. Oczywiście, jeśli dana osoba spóźnia się piąty raz z rzędu, to znaczy, że ja jako lider potrzebuję podjęcia decyzji – i to wymaga olbrzymiej odwagi. Mogę iść w obwinianie lub etykietowanie, że „ci młodzi wszyscy tacy są”. „Przyszli młodzi gówniarze i im się wydaje, jak powinno być”. „Oni w ogóle nie znają ciężkiej pracy i nie umieją być produktywni”. Jako lider masz władzę, możesz wywalić młodego z pracy albo uciąć benefity itd. Można w to pójść, tylko że to niczemu nie będzie służyć. Krótkoterminowo może coś zyskasz, jednak „tych młodych” z każdym rocznikiem będzie więcej. Według mnie warto, by lider szukał innych strategii, które uwzględnią potrzeby obu stron. I to jest ten moment, w którym możemy wspólnie poszukać przyczyn i znaleźć przestrzeń do tego, żebyśmy wspólnie jako grupa wypracowali rozwiązania, biorąc pod uwagę naszą różnorodność. Czyli żeby uwzględnić tych, którzy są starsi, którzy pilnują godzin i gdy umawiamy się, że spotkanie jest na 15:00, to chodzi właśnie o tę godzinę, a nie między 15:00 a 15:20.
Dla mnie to jest szerszy temat inkluzywności. Jestem osobą, która bardzo wspiera rozwiązania sprzyjające ludziom w spektrum czy z mniejszościową orientacją seksualną. Bardzo bym chciała wspierać działania tworzące przestrzeń na różnorodność – nie tylko generacyjną. Nie zawsze to jest łatwe, choć mam duże zaufanie, że istnieją rozwiązania, które pozwalają zaadresować mnóstwo odmienności i różnorodności, gdy tylko się na nią otworzymy. Może to wymagać od lidera porzucenia dotychczasowej perspektywy. Jeśli jako lider czy trenerka będą oczekiwała, że to inni mają się dostosować, to może być trudno. Jednak jeśli się otworzę i będę autentyczna, okażę empatię wobec drugiego człowieka, zobaczę jego potrzeby przy autentycznym wyrażaniu siebie – możemy się spotkać. Bardzo ważną kompetencją jest poznanie moich granic i mówienia o swoich emocjach. Gdy ma to miejsce w grupie, rośnie zarówno autentyczność innych oraz zaufanie do tego, że w ogóle można być autentycznym. Maleje strach o bycie zbesztanym np. w sytuacji, gdy młody człowiek spóźnia się na spotkanie i na wejściu pyta czy może jeszcze coś zjeść zanim zaczniemy.
A co z potrzebami lidera w takiej sytuacji? Gdy denerwuje się, że jesteśmy spóźnieni i może bać się ujawnienia swojej autentycznej reakcji w obawie przed oskarżeniem o mobbingowanie, brak wspierającej postawy wobec pracowników? Funkcjonujemy w wielości przekonań o tym, co to znaczy być profesjonalnym liderem, i wielości oczekiwań. Doświadczyliśmy tego mocno w pandemii, gdy powszechna narracja mówiła, że lider ma zadbać o bezpieczeństwo emocjonalne pracowników, ich dobrostan, musi być opanowany, bo oni są w chaosie itd. Jak być autentycznym wobec tylu konkretnych oczekiwań?
Tak, i te oczekiwania wobec lidera i te wszystkie powinności, jaki to lider nie powinien być, to jest olbrzymi ciężar. Dodatkowo lider jest bardzo samotną osobą. I dopóki nie uświadomi sobie, że samotność jest cechą tej roli i będzie oczekiwać, że zespół będzie zaspokajać jego potrzeby – będą miały miejsce konflikty.
Wracam do tego, że lider bardzo potrzebuje umocnienia i zadbania o swoje potrzeby i w większości potrzebuje zaspokajania ich poza zespołem, po to żeby zespół mógł dobrze funkcjonować. Jeżeli lider funkcjonuje w tym klasycznym, starodawnym podejściu: „jestem szefem, a wy jesteście po to, by robić coś dla mnie” – to dzisiaj wydaje się to śmieszne. Możemy się z tego śmiać, choć myślę że wiele i wielu z nas ma w sobie trochę taką tęsknotę. Ja też ją mam. Widzę tu wiele analogii pomiędzy rolą lidera a rolą rodzica. „Przecież ja się tak poświęcam, mam mnóstwo doświadczenia – proszę to uszanować. Ponieważ tak dużo wam daję, to wy też moglibyście się trochę przyłożyć!”. Brzmi znajomo, prawda?
Co mogłoby być pierwszym krokiem dla liderki/lidera, którzy chcieliby zadbać o empatię i bezpieczeństwo psychologiczne w swoim zespole?
Myślę, że najważniejsza jest praca nad umiejętnością słuchania. Słuchania innych, ale też uważnego słuchania siebie. Gdy mówię „słuchanie”, mam na myśli coś więcej niż zrozumienie słów. Chodzi również o zachowania i komunikaty niewerbalne, a następnie refleksję na temat potrzeb, które stoją za konkretnymi zachowaniami.
Zainteresowanych odsyłam do ciekawej metafory „uszu żyrafy” i „uszu szakala”, którą wykorzystujemy w NVC. Przede wszystkim jednak zapraszam do słuchania siebie i empatii dla siebie. To kompetencje, które według mnie mają największą moc.
[1] Potoczna nazwa na cztery największe korporacje zajmujące się audytem finansowym przedsiębiorstw:
KPMG, PwC, Deloitte, Ernst & Young.
[2] Marie Miyashiro, konsultantka biznesowa, facylitatorka, autorka książki „Trzeci wymiar. Moc empatii w biznesie”.
Maja Wyborska – trenerka i facylitatorka biznesowa Empathy@Work, Life & Business Coach, certyfikowana praktyczka Resonant Healing, trenerka w procesie certyfikacji CNVC, edukatorka w zakresie neurobiologii interpersonalnej. Sensem pracy Mai jest współtworzenie świata, który działa dla wszystkich (skupiając się głównie na transformowaniu organizacji z kultury obwiniania w stronę kwitnięcia razem). Ma ponad 14 lat doświadczenia w pracy w międzynarodowym biznesie (Ernst&aYoung, fundusze private equity). Równocześnie z pracą, jest mamą trójki cudownych dzieci, które są jej nauczycielami życia. Szkolenia, warsztaty, wykłady, sesje coachingowe i sesje Resonant Healing, które prowadzi, są oparte na Porozumieniu bez przemocy (NVC) i neurobiologii oraz skupiają się na dobrostanie i relacjach pełnych zaufania zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Jest współautorką projektu „Widzę Człowieka” oraz programu „Uczeń Mediatorem”. Współtworzy coroczny Maraton Empatii w Polsce.
Zdjęcie: Maja Wyborska. Zdjęcie z archiwum bohaterki.
Mając na swoim koncie sporo ponad 1000 godzin przeprowadzonych warsztatów i rozwoju w komunikacji empatycznej, pomaga organizacjom, by empatia była ich atutem, przewagą konkurencyjną i zasobem dla pracowników, zespołu i biznesu. Robi to dzięki projektowaniu i prowadzeniu transformujących procesów wokół komunikacji dla organizacji gotowych na wykorzystanie swojego potencjału. Ulubione tematy pracy Mai to: bezpieczeństwo psychologiczne, wellbeing, Diversity&nclusion, stres, wypalenie zawodowe, kultura organizacji w oparciu o empatię zamiast obwiniania, efektywny lider
Więcej o Mai: majawyborska.pl, https://www.facebook.com/EmpathicLifePL i https://www.linked in.com/in/majawyborska/
Mówi o sobie: „Wspieram osoby w rolach liderskich, a przez to wspieram całe organizacje, by mogły się rozwijać, a ich pracownicy wzrastać, kwitnąć. Dzięki temu mogą naprawdę korzystać ze swoich zasobów, być w pełni i mieć frajdę z pracy. Mam w sobie olbrzymie zaufanie, że takie działanie niesie korzystne zmiany dla całego świata. Świata, w którym jest miejsce dla każdego człowieka, niezależnie od płci, wieku, generacji, poglądów politycznych, ale też poglądów w ogóle na życie, co jest ważne, co nieważne. Inkluzywność i dawanie wspomnianych kompetencji postrzegam jako drogę do lepszego świata”.
Bądź pierwszą osobą, która zostawi swój komentarz