Dlaczego zespoły popadają w stagnację i co z tym zrobić?

Chęć wzmacniania zaangażowania i współpracy w zespole to jedno z najczęstszych marzeń lidera, koordynatora, menagera.

Artykuł ukazał się oryginalnie, w dwóch częściach, w serwisie EPALE >>>

Co zrobić, aby członkowie i członkinie zespołu wiedzieli:

• Dlaczego mają coś robić?
• Jak i kiedy coś robić?

A, przede wszystkim, aby to robili i jeszcze najlepiej z zaangażowaniem oraz satysfakcją?! Brzmi łatwo, a jest jednym z najtrudniejszych zadań osób w rolach liderskich.

Na temat budowania zaangażowania i współpracy powstaje mnóstwo teorii, książek, badań i artykułów popularnonaukowych. Ja w swojej pracy trenerskiej, korzystam najczęściej z czterech: koncepcji dysfunkcji (i ich przełamywania!) zespołu Patrica Lencioniego, barier współpracy (i ich przełamywania!) według Mortena Hansena, Gallup Q12 oraz Skali Współpracy. W tym artykule opisuję najważniejsze założenia dwóch pierwszych, a w kolejnym – dwóch pozostałych oraz to, co z nich może wynikać dla osoby w roli trenerskiej, liderskiej, menagerskiej.

^{Photo by Ant Rozetsky on Unsplash}

Pięć dysfunkcji pracy zespołowej według Patrica Lenicioniego

Zaraz po publikacji książki Lencioniego The Five Dysfunctions of a Team, w 2005 roku, stała się ona bestsellerem i wciąż jest jedną z najczęściej przywoływanych koncepcji w kontekście budowania zaangażowania w zespole. Dlaczego? Otóż Lencioni, w bardzo przystępny sposób „zdiagnozował” 5 powodów, dla których zespół nie funkcjonuje sprawnie, a następnie zaproponował szereg propozycji przełamywania każdego z nich. Powyższe powody to:

1. Brak zaufania

2. Obawa przed konfliktem

3. Brak zaangażowania

4. Unikanie odpowiedzialności

5. Brak dbałości o wyniki.

Koncepcja ta, często przedstawiana w postaci piramidy, której podstawę stanowi zaufanie, okazała się intuicyjna i czytelna dla wielu liderek i liderów. Dysfunkcje opisane są w zależności przyczynowo-skutkowej. Brak zaufania, jako dysfunkcja, prowadzi do strachu przed konfliktem, co z kolei jest przyczyną trzeciej dysfunkcji – braku zaangażowania itd. Zespół dysfunkcyjny to taki, który nie osiąga zakładanych rezultatów, jego członkinie/członkowie nie są zaangażowani i często popadają w stagnację.

^{Photo by Marek Piwnicki on Unsplash}

Popularność „piramidy” Lencioniego wynika również z tego, że stanowi czytelny „plan” diagnozowania, a następnie rozwoju zespołu. Do badania, sprawdzenia każdej dysfunkcji można wykorzystać szereg narzędzi i całościowo, lub stopniowo, pracować nad usprawnieniem funkcjonowania zespołu.

Kwestionariusz autodiagnozy zespołu stworzył sam Lencioni i zawarł go w swojej książce. W otwartych zasobach internetowych można znaleźć wiele jego wariantów. Sama książka jest napisana przystępnym językiem, w formie niedługiej opowieści i stanowi, według mnie, lekturę obowiązkową dla osób w rolach trenerskich i bardzo ją polecam wszystkim liderom, liderkom oraz osobom zainteresowanym działaniem zespołów.

Niewątpliwą zaletą owej koncepcji jest jej uniwersalność. Ta sama cecha może być też wadą; o ile na poziomie ogólnym dysfunkcje wydają się być bardzo klarowne – gdy schodzimy do rzeczywistości konkretnej organizacji czy zespołu, przełożenie opowieści Lencioniego na działania naprawcze czy wzmacniające wymagają już kompetencji i doświadczenia.

Więcej o koncepcji Lencioniego na EPALE w dwóch wpisach Katarzyny Liwak-Rybak: Zespołowość, czyli wspólna energia, Kreatywnie. Skutecznie. Zarządzanie projektami w kulturze. Praktyczny przewodnik 

4 bariery współpracy Mortena Hansena i jak je przełamywać?

Koncepcja Hansena nie jest może tak popularna jak Lencioniego, jednak moim zdaniem warta jest uwagi. Za jej stworzeniem stają badania naukowe, a sam autor postawił za cel maksymalne jej uproszczenie, aby była jak najbardziej zrozumiała dla „przeciętnego” odbiorcy.

Dr Morten Hansen wykłada zarządzanie na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley oraz w INSEAD we Francji. Absolwent Uniwersytetu Stanforda, piastował stanowisko profesorskie w Harvard Business School i pracował jako menager w Boston Consulting Group. Hansen zajmuje się tematyką współpracy, doradza, wykłada i publikuje książki oraz artykuły na ten temat.

Ciekawą perspektywą, którą wnosi Hansen, jest twierdzenie, że współpraca nie zawsze opłaca się w organizacji. Stawia tezę, iż celem budowania kultury współpracy w organizacji nie jest sprawienie, żeby ludzie po prostu pracowali ze sobą, ale osiąganie przez zespół/organizację/firmę jak najlepszych wyników. Namawia liderów, aby oceniali, czy potencjalne korzyści płynące ze współpracy są warte wysiłku włożonego w jej budowanie. Według mnie jest to mocne stwierdzenie, którego potwierdzenie znaleźliśmy w pandemii i po niej, gdy w dyskusji o powrocie do biur, pojawiały się głosy urealniające, kiedy działanie razem nam służy, a kiedy nie. Koncepcja Hansena wzmocni więc tych, którzy uważają, że obecnie panuje „fetysz wiecznej współpracy” jako wartości nadrzędnej ponad efektywność i energochłonność wspólnego działania.

Autor proponuje metaforyczne równanie, w którym należy zestawić ze sobą korzyści ze współpracy i jej koszty, by oszacować „premię współpracy”, czyli zysk z niej płynący. Nie chodzi tylko o działanie kojarzące nam się z kapitalizmem, transakcyjnością czy sprzedażą – dobre zrozumienie „premii” pomaga przedstawić zespołowi potencjalne cele i korzyści, co zazwyczaj działa bardzo motywująco.

W swojej książce Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results Finalist (2009) przedstawia koncepcję „zdyscyplinowanej współpracy”:

„Na czym polega różnica między dobra a złą współpracą? Według mnie, jest to zestaw reguł, które nazywam współpracą zdyscyplinowaną. Jest to odpowiedź na pytanie, które zadają sobie wszyscy: top menadżerowie, liderzy organizacji NGO, pracownicy administracji państwowej, politycy, dyrektorzy szkół, lekarze, prawnicy czy przywódcy religijni i brzmi ono: jak sprawić, aby współpraca rozwijała się pomyślnie, to znaczy pozwoliła nam osiągać cele i wyniki, których nie osiągnęlibyśmy w pojedynkę? Ideę zdyscyplinowanej współpracy można podsumować w jednym krótkim zdaniu: to praktyka przywódcza polegająca na odpowiedniej ocenie, kiedy warto współpracować (a kiedy nie) i zaszczepienia w ludziach chęci i umiejętności współpracy, kiedy sytuacja tego wymaga”. ^[1]

Hansen opisał 4 najczęściej występujące przeszkody we współpracy. Metaforycznie ujęte bariery to:

1. „Efekt Pawia”

W organizacji często pojawia się założenie, że nikt nic lepszego nie wymyśli. Nie prosimy innych o pomoc, każdy powinien sam radzić sobie z wyzwaniami. Źle widziane jest sięganie po pomoc z zewnątrz, szczególnie od osób z innych działów/departamentów/zespołów.

2. „Chomikowanie”

Brak dzielenia się wiedzą z innymi. Wiedzę i doświadczenia często trzymamy dla siebie, nie jesteśmy chętni do dzielenia się z osobami spoza najbliższego zespołu.

3. „Igła w stogu siana”

Wiecznie czegoś szukamy. Trudno jest w naszej organizacji zidentyfikować osoby z innych działów/zespołów, które mają potrzebne mi w danym momencie wiedzę i informacje. Ta bariera może być pochodną poprzednich barier – inni się nie dzielą tym, co mają, więc nie wiem, gdzie jest to, czego szukam.

4. „Wieża Babel”

Nazywana przez Hansena „przeszkodą przekazania”. Ponieważ mamy różne nawyki, umiejętności i sposoby pracy, to niechętnie współpracujemy z tymi, którzy mają inaczej. Nie jesteśmy w firmie/organizacji przyzwyczajeni do wspólnej pracy pomiędzy działami/ pionami/ zespołami. Wspólne projekty są dla nas męczące i trudne do realizacji.

Zespoły, w których pojawiają się powyższe bariery, narażone są na silosowanie, wytracanie energii, a w rezultacie na stagnację, wypalenie czy zniechęcenie poszczególnych członków i członkiń.

Photo by Waldemar on Unsplash

Autor proponuje „ścieżkę”, 3 kroki możliwe do podjęcia, by poprawić współpracę w zespole:

• Krok pierwszy: sprawdzenie, jakie są możliwości ogólnej współpracy w obrębie poszczególnych jednostek organizacyjnych. To tutaj oceniamy, jakie są możliwe korzyści ze współpracy i gdzie ona jest w ogóle możliwa oraz zasadna.
• Krok drugi: przyjrzenie się 4 potencjalnym przeszkodom, które mogą zniweczyć wysiłek współpracy. Chodzi o zidentyfikowanie barier opisanych powyżej. Każda z nich może sabotować działania zmierzające do współpracy.
• Krok trzeci: wprowadzenie rozwiązania przeciwdziałające zidentyfikowanym barierom z wykorzystaniem „dźwigni” współpracy. Hansen opisuje kilka propozycji przełamywania barier oraz tworzenia środowiska sprzyjającego profilaktyce ich powstawania. Znajdują się pośród nich, między innymi, dobrze nam znane jednoczenie grupy wokół wspólnego celu czy tworzenie rozwiązań sprzyjających efektywniej wymianie informacji w organizacji.

Podobnie jak w przypadku koncepcji dysfunkcji Lencioniego, stosunkowo prosto można zbadać występowanie 4 barier współpracy Hansena z wykorzystaniem istniejących narzędzi. Rezultat może przynieść nam odpowiedź na pytanie: czemu nie osiągamy założonych rezultatów, mimo że wydaje się, że wszystko w organizacji działa dobrze?

^{Photo by Israel Andrade on Unsplash}

Gallup Q12

Instytut Gallupa kojarzony jest przede wszystkim z tzw. „Talentami Gallupa”, czyli kwestionariuszem CliftonStrengths. Tymczasem jest to wielka, jedna z najstarszych (rok założenia 1935) i jedna z najbardziej znanych agencji badań opinii społecznej na świecie. Instytut Gallupa nie tylko opracowuje rzetelne raporty (na milionowych próbach – to jest prawdziwa „big data”!), ale również opracowuje narzędzia, poradniki i rekomendacje odpowiadające na uchwycone trendy.

Jednym z najdłuższych badań Gallupa jest badanie czynników i natężenia zaangażowania pracowników. Ostatnie lata przynosiły niepokojące wyniki, ukazujące iż mniejszość badanych pracowników wykazuje pełne zaangażowanie w pracy, co skutkuje jej gorszymi rezultatami oraz mniejszą motywacją pracowników. W takim przypadku pracownicy zagrożeni są wypaleniem, a zespoły spadkiem produktywności i stagnacją. M.in. dlatego opracowano narzędzie, wraz z praktycznymi wskazówkami, które może wesprzeć liderów w zmianie takiego obrazu organizacji. Opracowano kwestionariusz Q12, składający się z 12 pytań pogrupowanych w 4 obszarach.

Interesującym aspektem Gallup Q12 jest rekomendacja, aby badanie wykonywać w trybie ciągłym, to znaczy regularnie (m.in. raz w roku) je powtarzać, aby sprawdzać, jak zmieniają się poszczególne odpowiedzi w zależności od wprowadzanych przez organizację czy przez lidera zmian.

Podstawą kwestionariusza Gallup Q12 jest hierarchia potrzeb rozwojowych pracownika/członka organizacji. Każde z pytań odnosi się do jednego z czterech aspektów tej struktury: podstawowe potrzeby (np. znajomość wymagań, ale i sprzęt do pracy!), indywidualny wkład, praca grupowa oraz rozwój. Podobnie jak w przypadku 5 dysfunkcji zespołu Lencioniego, potrzeby ujęte są w kształt piramidy.

^{Piramida potrzeb pracownika w koncepcji Q12. Źródło: https://www.gallup.com/workplace/356063/gallup-q12-employee-engagement-….}

Lista pytań przedstawia się następująco:

Q1. Czy wiesz czego oczekuje się od Ciebie w pracy?

Q2. Czy masz odpowiednie narzędzia i wyposażenie, których potrzebujesz aby wykonywać dobrze swoją pracę?

Q3. Czy w pracy każdego dnia masz okazję, aby robić to, co potrafisz najlepiej?

Q4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni zostałeś pochwalony za dobrą pracę?

Q5. Czy twój przełożony, albo ktoś w pracy, troszczy się o Ciebie jako osobę?

Q6. Czy jest ktoś w pracy, kto wzmacnia twój rozwój?

Q7. Czy w pracy liczą się z twoją opinią?

Q8. Czy misja/ cel twojej firmy sprawia, że czujesz, że twoja praca jest ważna?

Q9. Czy twoi współpracownicy są zaangażowani w wykonywanie pracy wysokiej jakości?

Q10. Czy masz najlepszego przyjaciela w pracy?

Q11. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy ktoś rozmawiał z tobą na temat twojego rozwoju?

Q12. Czy w ostatnim roku miałeś w pracy możliwość nauki i rozwoju?

Pogłębiony opis narzędzia znaleźć można w tekście Jak wspierać zaangażowanie i efektywność w pracy? Podpowiedź od Arystotelesa, Google, Gallupa i psychologii pozytywnej autorstwa Barbary Habrych.

Po zmierzeniu zaangażowania członków zespołu za pomocą ankiety, uzyskujemy obraz wskazujący, w jakich obszarach udaje nam się angażować nasz zespół, a jakie wymagają uwagi. Może przyczynić się to do tworzenia mechanizmów, na stałe wspierających organizację w dążeniu do  budowa środowiska, w którym pracownicy czują się częścią organizacji.

Dodatkowo, Barbara Habrych we wspomnianym tekście, zaproponowała transformacje pytań Q12 w „listę kontrolną” menagera/lidera, która stanowi praktyczną, intuicyjną listę rekomendacji dotyczących działań poprawiających zaangażowanie pracowników i wytrącających ich ze stagnacji. Gorąco polecam zapoznanie się z jej propozycją!

Gallup Q12 jest popularnym narzędziem. Jego niewątpliwą zaletą jest prostota i czytelność – zarówno dla liderów, jak i członków organizacji. Doświadczeni trenerka/trener czy pracownicy HR dostrzegą w nim wiele znajomych elementów i szansę na połączenie z innymi koncepcjami/narzędziami (np. Lencioni, PERM), co sprawia, że łatwo wprowadzić go do organizacji. Kwestionariusz jest na tyle uniwersalny i intuicyjny, że po niewielkich modyfikacjach, nadaje się do stosowania w bardzo różnych organizacjach – np. ja stosuję go w swojej organizacji pozarządowej do badania zaangażowania wolontariuszy.

Więcej o koncepcji Q12 w serwisie EPALE:

• Barbara Habrych, Jak wspierać zaangażowanie i efektywność w pracy? Podpowiedź od Arystotelesa, Google, Gallupa i psychologii pozytywnej
• Raport z zaangażowania pracowników – Badania Instytutu Gallupa
• Urszula Rudzka-Stankiewicz, Kryzys zaangażowania w zespołach? Jest na to sposób! Cz.1, 

Stagnacja w zespole a Skala Współpracy

Skala Współpracy jest modelem ujęcia dynamiki grupowej w zespole. Zakłada, że każda osoba czy zespół może znajdować się w jednym z trzech, metaforycznie ujętych „światów”: zmagania, unikania i współpracy. W świecie unikania często następuje stagnacja i spadek zaangażowania. Według twórców modelu w tym świecie zespoły często „utykają”, napotykając na bariery wyjścia ze stagnacji.

Barierą pomiędzy światem unikania a światem współpracy jest trudność (na poziomie postawy, nie techniki!) udzielania informacji zwrotnej, a właściwie brak umiejętności bycia miłym, kulturalnym (czego zazwyczaj chcemy) i szczerym jednocześnie. Cały szereg oporów związanych ze strachem o bycie odrzuconym, brakiem wiary we własny osąd, źle rozumianą troską o drugą osobę, sprawia, że łatwiej wycofać się do udzielania ogólnych wskazówek (czasem nawet „nieproszonych rad”) i uwag niż pełnej informacji zwrotnej. Często blokują nas różnego rodzaju (świadome lub nieświadome) założenia, które każą nam wątpić, czy powinniśmy udzielać informacji zwrotnej, czy w ogóle się wypowiadać. Przejawiają się m.in. w takich wewnętrznych dialogach:

„A co, jeśli go zdenerwuję?”

„Jest o wiele bardziej doświadczony… Kim ja jestem, żeby udzielać mu informacji zwrotnej?”

„Wspomniałem już tak często, że to mi przeszkadza – nie ma sensu więcej, dlaczego teraz miałoby się to zmieniać?”

„Nie jestem jego przełożonym, nie wypada udzielać informacji zwrotnej.”

„To nie moja sprawa.”

„Co on mi powie? A jeśli wytknie mi moje błędy? Lepiej siedzieć cicho i się nie wychylać.”

„Nie będę go chwalić bo osiądzie na laurach.”

„Po prostu wykonywał swoją pracę, za to nie należą się szczególne względy.”

Tymczasem, brak informacji zwrotnej nie pomoże zespołowi. Unikając jej, często wykorzystujemy, adresowane ogólnie uwagi i „dobre rady”, np. zebranie rozpoczynamy od zdania: „Dobrze byłoby się nie spóźniać” – w sytuacji, gdy spóźnia się notorycznie jedna, konkretna osoba. Taka strategia może zadziałać. Może uda nam się coś podpowiedzieć, w nadziei, że ktoś to usłyszy, zrozumie i zareaguje. Ale równie łatwo może to doprowadzić do rozczarowania i frustracji, jeśli adresat/ adresatka „nie zgadnie”, że uwaga dotyczyła jego/jej konkretnego zachowania – a frustracja tylko utrudni udzielenie informacji zwrotnej następnym razem.

Jest jeszcze inny obraz bariery w udzielaniu informacji zwrotnej jako działaniu przeciwdziałającemu stagnacji. Czasami jest to wybór, w obawie przed utratą wolności. Pozostając w świecie unikania, gdzie każdy robi swoje, pracownik może mieć poczucie złudnej wolności. Nie ma zaangażowanej komunikacji, nie ma feedbacku, więc i „oceny” mojej pracy. Mogę robić swoje i nikt się nie wtrąca, nikt nie „patrzy mi na ręce”. Otwarcie się na prawdziwą informację zwrotną oznacza otwartość na zmianę, na wymianę opinii o moim działaniu i pracy, a także moją gotowość oraz zainteresowanie tym, co myślą o niej inni. Taka otwartość wymaga dużej dojrzałości, ale przede wszystkim wysokiego poziomu zaufania w zespole. Warto jednak pokonać ten opór i odważyć się zrobić krok w stronę informacji zwrotnej, nawet kosztem tak rozumianej wolności. W zamian czeka coś znacznie lepszego: wspólny rozwój, inspirowanie się i wypracowywanie wspólnych pomysłów, energia i motywacja do działania wynikająca z posiadania wspólnych celów, a czasem może efekt synergii i flow.

Warto też pamiętać, że bycie w świecie współpracy zawsze i w każdej sytuacji jest niemożliwe. Czasem wycofujemy się do stagnacji i nie ma w tym nic złego. To podobne założenie jak to, które znaleźć można w koncepcji Hansena, który namawia, aby sprawdzić, kiedy współpraca przynosi lepsze rezultaty niż jej brak.

Jak wykorzystać powyższe ujęcie w pracy z zespołem? Twórcy Skali Współpracy, jako pierwszy krok, rekomendują zapoznać z tym ujęciem całą organizację – by zyskała wspólną „mapę drogową” i zrozumienie. Następnie, jeśli dostrzega się przejawy pozostawaniu w unikaniu, czy na podstawie badania specjalnym kwestionariuszem, czy z obserwacji – warto przyjrzeć się szczególnie temu, czy zespół nie napotyka na barierę obawy przed udzielaniem i przyjmowaniem informacji zwrotnej. Jeśli tak, istnieje cały szereg rozwiązań wspierających wprowadzanie kultury feedbacku do organizacji – a bazą, jak we wszystkich opisywanych przeze mnie koncepcjach – jest zaufanie pomiędzy członkami i członkiniami zespołu.

Więcej o koncepcji Skali Współpracy w serwisie EPALE:

• Agnieszka Leśny, Pomiędzy walką a stanem flow – dynamika procesu grupowego w modelu Skali Współpracy
• Agnieszka Leśny, Skala Współpracy – nowa propozycja spojrzenia na dynamikę i proces grupowy.

Źródła:

[1] Hansen Morten, Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results Finalist (2009), s. 2.